¿Es posible escalar la agilidad sin perder su esencia?
En el ámbito de la transformación digital y la agilidad empresarial, surge un debate sobre la viabilidad de escalar la agilidad sin perder su esencia. Algunos defienden la implementación de valores y principios ágiles en toda la organización como camino hacia la madurez, mientras que otros argumentan que solo es posible lograrlo en equipos pequeños. En este artículo, analizaremos esta disyuntiva fascinante y examinaremos distintas perspectivas sobre este desafío.
El espíritu del Agile Manifesto
Para entender mejor esta discusión, es crucial recordar el propósito original del Manifiesto Ágil. Este documento clave aboga por un enfoque centrado en las personas, la colaboración, la adaptabilidad y la entrega continua de valor.
Sin embargo, al reinterpretar el espíritu del Agile Manifesto, debemos evitar contradicciones que surjan al intentar implementarlo de manera rígida y dogmática. Para esto, recordamos el siguiente valor del Manifiesto Ágil:
Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas
Agile Manifesto
La agilidad como un mindset
En lugar de considerar la agilidad como un destino final, debemos comprenderla como un mindset, una forma de pensar y trabajar que promueve la adaptabilidad y la resiliencia. Al establecer una referencia de madurez respaldada por agile coaches, las organizaciones pueden establecer parámetros convencionales que desafíen y midan los comportamientos.
Desde la filosofía y sistema de creencias agilistas, se recalca la relevancia de llevar a contextos reales los principios ágiles, teniendo un marco de valores irrenunciables al momento de aplicar dichos principios.
Naturalmente, esto tiene que hacer sentido con las creencias propias de cada organización que busca implementar la agilidad.
Es importante tener en cuenta que el objetivo no es replicar el éxito de empresas digitales de renombre, sino adoptar comportamientos que permitan a la organización adaptarse y prosperar en un entorno cambiante.
Aunque la agilidad sigue siendo top of mind en muchas empresas. De acuerdo al State of Agile Report 2022, un 89% de las respuestas, los equipos ágiles de alto rendimiento tienen valores centrados en las personas, una cultura clara, herramientas y empoderamiento del liderazgo.
Esto significa que la agilidad en su escenario «exitoso» beneficia no solo para quienes la practican, sino también, a toda la organización.
La falacia de la agilidad total
Algunos enfoques promueven escalar la agilidad en toda la empresa, buscando alcanzar una «Agilidad de Negocio» donde los principios lean-ágiles estén presentes en todas las áreas. Sin embargo, esta expectativa puede crear ilusiones de que la agilidad es un proyecto paso a paso hacia una empresa totalmente ágil.
Por tanto, ¿es relevante medir la madurez ágil? ¿Es alcanzable el último estadio de madurez?
Es fundamental reconocer que ni Meta ni otras empresas digitales pueden presumir de ser 100% ágiles. En consecuencia, buscar ser el líder absoluto en agilidad puede resultar en una garantía de nada.
Framework (s) de agilidad a escala como sistema operativo
Cuando se habla de agilidad, aún podemos escuchar que se está refiriendo a una metodología en particular. Los agilistas frecuentemente tienen que aclarar que esto es incorrecto, y en efecto, existe abundantes metodologías, disciplinas y herramientas que permiten practicar la agilidad en una organización. Al compilado de lo anterior es lo que se le denomina marco de trabajo (agile framework).
Los autores de los marcos de trabajo se enfocan en poder conectar un ecosistema vivo de la agilidad, para que sea adoptado, y a veces, adaptado por las empresas, como habilitador transformacional.
Por tanto, recorren mucho conocimiento histórico disponible en libros, artículos, estudios académicos, casos de uso y otras fuentes, para plasmar una forma conceptual que busca tener un enfoque aplicado.
Este es el caso específico de Scrum, que también es referido erróneamente como un método o metodología. Scrum es un marco de trabajo que ayuda a los equipos y organizaciones a generar valor a través de soluciones adaptativas para problemas complejos, estos equipos también son conocidos como células ágiles, squads, pods, crews, entre otras.
Entonces, ¿por qué hablamos de un agile framework a escala? La mirada es más ambiciosa aún. Es proyectar los beneficios de los marcos de equipo (como Scrum), incorporar más enfoques basados en lean y en agilidad, para llevar y articular a toda la empresa. Toda.
Existen diferentes marcos o frameworks escalados, tales como:
- Scaled Agile Framework (SAFe)
- Large Scale Scrum (LeSS)
- Scrum@Scale (SaS)
- Disciplined Agile (DA)
- Nexus Framework
- Enterprise Kanban
Mencionar también el «hazlo tú mismo, según tu contexto» modelo unFix, que busca diseñar organizaciones y estructuras organizativas, usando una biblioteca de patrones para lograr adaptabilidad y flexibilidad.
Según César Machado, escalar la agilidad dependerá de los factores y el contexto de cada organización. No hay una fórmula única que funcione para todos. En vez de enfocarse en usar un marco ágil, es importante facilitar y diseñar constantemente la forma de trabajar para cumplir las metas de la organización.
En la misma línea, Olina Glindevi destaca la importancia de definir el éxito propio de cada empresa al abordar el escalamiento de la agilidad. Es decir, esta definición no necesariamente va a ser comparable o símil entre dos o más empresas.
Bi-modalidad que habilita el cambio ¿cierto?
Ignacio Sanz Espinosa plantea la necesidad de articular una bi-modalidad que permita el cambio organizacional y reconoce que un enfoque 100% ágil puede no ser viable. Esto también lo reafirma el último State of Agile Report, donde el 80% de los encuestados respondieron que operan combinando agilidad con cascada (algunas veces criticado como «wagile»).
Y del mismo reporte, una contra mirada es que al preguntar si el foco de adoptar la agilidad en las empresas, está en mejorar procesos, eficiencias, o bien en una mirada de transformación digital – holística a toda la empresa, donde un 61% de las respuestas fue que con ambos focos. Y solo un 26% en una mirada holística, y el 13% como foco en mejora.
Esta es la razón del éxito relativo de frameworks a escala, buscan una convergencia modalidad operativa lean-ágil, que al combinar desde el mindset y formas de operar, proponen una nueva forma de operar que puede ser percibida como bi-modal; con el objetivo que habilite el cambio.
Elliot Wolf contrasta cuando se habla de la empresa dual en agilidad, aquella en la que tienen que convivir un modelo jerárquico y otro celular más propenso a la agilidad para empujar la tan anhelada transformación.
Pero lo que nadie dice es que, según el mismo John Kotter, solo tiene éxito en el 0,001% de los casos. Sobre todo en los alguna vez famosos «proyectos híbridos», donde incluso se pueden observar hasta el día de hoy el rol de «Agile Project Manager».
Entonces, ¿Cuáles son las referencias que debemos tener en mente para poder crecer sanamente en la agilidad en una organización más tradicional?
Adaptabilidad y resiliencia como metas
El 49% de las empresas con prácticas ágiles, lograr incorporar la agilidad a lo largo del ciclo de vida de la entrega de valor. Es decir, la adopción es un desafío en sí mismo. ¿Entonces, que es lo que realmente se busca?
En lugar de obsesionarse con la escala de la agilidad en sí misma, las organizaciones deben centrarse en desarrollar su capacidad de adaptarse y ser resilientes. Esto implica adoptar una mentalidad ágil en todos los niveles, fomentar la experimentación, el aprendizaje continuo, y promover la autonomía y la colaboración entre los equipos.
La agilidad es un medio para lograr estos objetivos, no un fin en sí misma.
La adaptabilidad (infinita) en sí busca que la batería de metodologías y el aprendizaje continuo, son adoptados y practicados con disciplina al validar que le proporciona salud a la organización, en pos de su crecimiento y enriquecimiento cultural.
Estos conocimientos son más bien dinámicos, y el ejercicio requieren de ser simples, preparando a la organización para no solo los momentos de abrazar oportunidades, sin no también, ser resilientes en contextos de crisis.
El accountability: el mayor desafío al escalar la agilidad
La agilidad a escala, implica conducir desde la visión, estrategia y portafolios con principios lean y ágiles. Y es cuando la gestión de flujos de valor (Value Stream Management), sincronizar diferentes equipos o inclusive a toda la organización, y siempre suena atractivo desde la perspectiva de la gestión del negocio, dado que permite aumentar la predictibilidad y gobernanza de la empresa.
En el camino de lograr objetivos hacia este enfoque, no basta con sembrar la convicción acérrima de agilista o usar las prácticas y herramientas tendencia, para tratar de empinarse hacia la agilidad más allá de uno o dos equipos. Elliot Wolf subraya que es necesario construir una arquitectura de trabajo ágil hacia el “accountability”.
Cuando se habla de este diseño de arquitectura ágil, significa contar con diferentes constituyentes que sean “accountables” para la organización y sobre todo, para entender si las diferentes prácticas ágiles efectivamente generan valor al negocio y al cliente final.
Marcio Sete sostiene que esta perspectiva se basa en la transparencia de la gobernanza, lo cual implica tener una visibilidad a nivel operativo y de los flujos de valor que permita autovalidación y disponibilidad de los criterios de decisión, objetivos y métricas.
Esto permite ganar accountability necesario para generar transformaciones en las forma de operar, integrando principios lean-ágiles.
Sobre el desafío evolutivo
Melissa Beckmann plantea el desafío evolutivo de escalar la agilidad, reconociendo las complejidades de las problemáticas humanas y la necesidad de abordar aspectos como emociones, relaciones y satisfacción en los procesos de adaptación.
Esto nos lleva a cuestionar si la agilidad, con su ritmo acelerado, puede estar dejando fuera ámbitos relevantes en la evolución organizacional.
Al adoptar la mentalidad y dichos principios ¿Cuán disruptivo se puede ser?
Respetar y cambiar la cultura al mismo tiempo es priorizar a las personas.
Melissa Beckmann
También implica ser coherentes con la mentalidad ágil. Además, implica asumir la responsabilidad de la deuda humana.
Reflexiones finales
La disyuntiva sobre escalar la agilidad sin perder su esencia plantea interrogantes interesantes en el ámbito de la transformación digital y la agilidad empresarial.
Al reinterpretar el espíritu del Agile Manifesto y adoptar un mindset ágil, las organizaciones pueden desarrollar su capacidad de adaptación y resiliencia.
Escalar la agilidad no implica buscar una agilidad total, sino más bien centrarse en alcanzar metas de adaptabilidad y resiliencia.
Cada empresa debe definir su propio camino hacia el escalamiento de la agilidad, teniendo en cuenta su contexto y características particulares. Al hacerlo, podrán enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades en su camino hacia la excelencia empresarial en la era digital.
No olvidar que en el centro de la transformación, están las personas, y en el proceso de cambio, se debe ser coherente con el mensaje.
Colaboraron:
Olina Glindevi Agile Coach & Director of The Visual Agile Coach
Ignacio Sanz Espinosa Operation Manager en Evolve Up
Melissa Beckmann Consultant & Coach Evolve Up
César Machado Trainer Scrum & Scrum@Scale
Marcio Sete CPO & CEO Flomatika
Elliot Wolf Caddeo CEO & Co-Founder SKALLING / SAFe SPC
Rodrigo Alonso Bermudez Co-Founder SKALLING
Diseño por:
Harold Chacón DesignOps Lead SKALLING
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